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【王鵬】如何避開人才盤點的四大雷區?

發表時間:2022-08-05 17:00

如何避開人才盤點的

四大雷區









































背景和目的

最近幾天我和團隊的伙伴們在給一家軟件銷售企業做人才盤點的時候,遇到一個非常辛苦的HR,不但工作起來很累,而且經常踩坑。究其原因,有以下兩個方面,一是HR的定位是服務部門,這就決定了他無法參與核心決策,也拿不到核心數據,但是人卻是一個企業實實在在的核心,這個工作開展起來難度就大了;二是HR的工作方式有問題,這家企業是銷售進銷存軟件的,售前、售后、實施人員經常深入一線,在客戶的實體店面開展工作,而HR不了解軟件、零售管理、進銷存管理,只在辦公室做自己的選用育留,到了店面就是個顧客,也不能說HR錯,就是脫離實際太多了。

我們再說這次人才盤點。一般管理咨詢項目都是比較系統的,但是這個企業因為代理國內知名軟件企業的產品,背后有大企業支持,自己的管理體系相對完善,但HR團隊較弱,無法操作人才盤點,加上人才盤點工作技術性較強,才由第三方完成。

剛才我們說了,企業有大公司管理基礎,但難免移植的時候水土不服;另外,HR能力偏弱,這是一個必須重視的點;最后,也是最核心的一個問題,企業為什么選擇這個時候做人才盤點,目的是什么?為此,我和我的咨詢團隊在企業做了大量的訪談和調研。調研結果顯示,本次人才盤點的起因是老板在朋友公司看到了一個小時的人力資源管理視頻,對人才盤點產生濃厚的興趣,回來之后直接把任務交給了HR,結果HR非常為難,找到了我們咨詢團隊的小伙伴求助,于是有了這次盤點。






































雷區一:為了盤點而盤點

公司為了人才盤點而盤點,首先沒有明確人才盤點要解決的關鍵問題,后期很難跟進和應用;其次,評估的工具和方法也不明確,兩手空空就要去做盤點,看到這個開頭就猜得到結局。

一般來說,進行人才盤點首先要在盤點前搞清楚公司的戰略和組織架構,還要依據崗位職責分工,結合崗位特點去確定評估的維度,才能有的放矢。

經過調研之后,我們優秀的咨詢團隊為老板提煉了本次盤點的目的:優化團隊,提高人效。因為在電商和疫情的雙重沖擊下,實體店面經營異常困難,進銷存軟件新客戶很少,大量工作是在維護老客戶,企業的經營效益決定了以上這兩個目的。優化團隊的目的不是淘汰人,而是提煉一支忠誠且有戰斗力的團隊,為企業業務的增長開辟第二曲線(這涉及另一個問題,我們以后再講),再給現有團隊繼續賦能,提高人效。






































雷區二:將人才盤點當作“萬金油”

公司老板認為公司目前人太多,人力成本過高,而且對很多員工不滿意,覺得能力不高,在公司就是混工資。老板希望通過人才盤點解決這個問題,并對完成時間、成本都有嚴格要求。由于之前公司勝任力體系不夠完善,想要把每個崗位的任職資格、勝任力搞清楚,再通過員工勝任力的各種測評結果來看人崗是否匹配。如此大的工作量,在規定時間內根本無法完成。

作為咨詢團隊,我們建議:人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔,比如關鍵崗位繼任、人才梯隊建設、人才能力培養、團隊人員配置等方面。因為進行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評上,如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配,這項工作的成本太高。

根據我們之前提煉的目的,我們本次盤點主要做第二曲線的人才選拔,并且完成公司人才梯隊建設。對于全員的評價,由企業主導,在人才盤點之后依據人才盤點的結論和建議,通過一段時間的過渡來完成。






































雷區三:慎重使用“360”工具

基于前期工作的結果,老板決定采用360度全方位評估來進行管理層人才盤點,并且直接把這個任務下達給HR,要求HR和咨詢團隊溝通,共同完成。HR有老板做后盾,有咨詢團隊支持,信心滿滿,但事實卻難以如愿。

咨詢顧問告訴HR,360度評估是管理層盤點常用的方法,公司采用這個方法對中高層管理者進行盤點并沒有問題。但360度評估在應用上是有前提的,即一定要做好前期“降噪”工作。在前期宣傳時,應該向評估者闡明,此次盤點的目的是用于能力開發,了解現任中高層管理者的能力優勢和不足,進而提升其管理能力。其次,評估者要了解360度評估工具,掌握利用該評估工具打分的方法,嚴格按照評估標準評分。另外,評估一旦開始,由于涉及人員較多,中間很難再進行調整。為了保證分數的有效性,最好在正式評估前先進行一場小范圍的試測,發現問題先行調整。

任何工具都是一把雙刃劍,360度評估用不好,可能帶來人際關系緊張、團隊凝聚力下降、HR和高層領導者威信降低等問題。只有前期做足準備,才不至于使人才盤點“有結果,無用處”。尤其要避免分數虛高,人情分,報復分等等問題。






































雷區四:對人才的評估結果和老板的認知不一樣

一般來說如果我們發現對人才的評價結果和老板的想象不一樣,我會說這太棒了!因為這個能特別好的體現咨詢團隊的價值,但是有些時候大家也會比較焦慮的是老板會覺得我們看人不準怎么辦?我們可以把這個事情立體起來看。

老板看人關注的是什么?這個里面的標準可能我們需要澄清,通常來說可能會涉及到他的經驗,工作崗位的績效和日常在工作當中一些工作態度。所以一般我們在盤點之前需要先確定一個人才的標準,就是這個崗位或者說未來三到五年后要做這個崗位的人,他需要什么樣的一些潛質?你認為怎么樣是達到你要求的,先把標準統一。

然后第二步可能我們就需要在拿到盤點結果之后和老板坐下來探討,說老板你看看我們認為這個人在簡歷上,在行為上分別是什么樣的狀況,你覺得呢。然后老板就會說覺得不準,那好我們所有人停下來拿出行為探討。這就是人才校準會。

校準會特別有魅力,是特別能體現咨詢團隊專業性的地方,關鍵就在于我們對這個人深入行為的探討。比如說老板說我覺得這個人績效很好??!我們就以協調能力為例,說他協調的結果都很好;然后隔級上級可能會跳出來說我覺得不好,因為每次他都跟我的手下打架或者他跟我們這些跨部門協作的時候就是一副很強勢盛氣凌人的樣子。老板可能想說真的是這樣嗎,我平常關注的可能沒有關注到這一點。在這樣的討論之后最重要的不是給這個人貼個標簽說他是怎樣,而是這樣的行為或者這樣的狀況我們能不能來應用他做更高職位的工作或者說這樣的一個狀態我們是不是該給他一些培訓等等,我們后續的很多人才的策略,就會在這個場合定下來。

所以這里可以再稍微多說一點的是,在開校準會的時候效果不太好,大家也不太支持,討論不夠聚焦,各自的角色都不明確,那怎么來解決?我覺得這個事情有兩個入手的點。首先,需要高層的重視,就是老板自己要親自參與校準會,要來聽一下每個人的意見,而且不要一上來就武斷的拒絕所有人的講話,并且很快就給這個人定性,那這會就很難繼續進行了。第二,作為HR事先要做好充分的準備。關于這個人過往的業績,工作的表現,甚至是很多同事、下屬、配合部門人的意見HR要充分的收集,把所有的資料都準備好了來參加會議。

校準會對主持人的考驗是很大的,就是我怎么能夠牽引這個話題?當大家開始很散,泛泛地說這個人態度不錯,挺有潛力的時候,怎么能夠把很多能力聚焦起來?來回歸到這能力,回歸到這個行為上來探討。比如你說他潛力不錯,你指的潛力是哪些方面。你說他的潛力是指他學習能力強,你有什么樣的事例來支持這個結論。否則的話就變成大家坐在一起講四字成語,這個人追求卓越、敏銳學習,這個就沒有意義。所以校準會的主持人,在這次咨詢過程中,都是我親自擔任。
































最后,我簡單的先總結一下人才盤點結果應用。像培訓發展、激勵保留、潛才識別、崗位安置等等都是可以的,對大家來說的挑戰就是可能要把順序反過來想。不要想人才盤點可以用來干什么,而是想現在面臨的業務問題是什么?這個業務問題是不是可以通過人才盤點對企業有所幫助。而不同的業務問題下人才盤點的重心也有差別,那盤點注重在哪個環節上,結果應該重點輸出什么,這樣的話人才盤點工作也會更順利。這就要求咨詢團隊必須有強有力的調研結果支撐自己的工作。


作者簡介

王鵬  

西安市創新人才研究院管理咨詢師

西安人力資源聯盟簽約講師

陜西省培訓師聯合會特約講師

早教、兒童產業資深人力資源顧問

實戰型資深人力資源管理顧問

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